袋鼠小说

第十三章 学会管理：管理知识尽在推销过程中（第4页）

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万家乐创名牌的诀窍，一是以技术与质量打造过硬的品牌；二是以服务与网络构造长胜的品牌；三是以“集中成本领先”战略，缔造国际化品牌。

8。网上销售节约成本

我们为每一位顾客降低开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改变人们的生活是什么样子。

——山姆·沃尔玛（美国沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁）

通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功地引入网络销售系统的部门，这项计划仅在2001年就为公司节省了17亿美元。

彼得·福斯，通用塑料集团的老总，每天早晨7点他来到办公室时，他办公桌的电脑中提供的是最新的关于公司的报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等等文件。福斯可以查看所有的销售数据，或者挑选某些地区和项目。“在过去，这些工作需要一组人工作3～4个小时才能完成。现在，这些信息都是实时更新的，这意味着我可以扼住我手下的脖子逼迫他们努力工作。”福斯开玩笑说。

塑料集团的网络系统是在1997年引进的，旨在对产品和定价进行客户研究。1999年1月，福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的网络销售额一个星期仅仅是1万美元，但是现在，有60％的订单是通过网络得到的，每个星期创造5000万到6000万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人注目。通用塑料的客户服务中心每年减少20万到30万的客户来电，仅仅这一项就为公司减少了35％的日常开支。

这既是高科技运用的结果，更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再造是个组织管理严密的系统，通用电气的ceo杰克·韦尔奇希望将通用电气的6个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。因此，他鼓励福斯引入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果：福斯创建了一个9人团队在全国各地宣传网上订购的好处，对于通用公司的其他姊妹部门来说，这是一个非常有效的策略。

企业的文化在企业经营和销售中显得尤为重要。正确的企业文化不仅仅迎接变革，而且鼓励管理者设立合理明确的目标。“我们经常问这样一个问题，这些新技术是如何降低成本的。如果不能，我们为什么要这样做。这是一个简单的追逐金钱的游戏。”福斯说。

在通用公司，这样的信条贯穿于大大小小的项目。通用公司的通用网络服务公司负责和通用公司进行交易的36000个供应商的供应系统。在2000年和2001年，这个系统网上进行了共计25000次、价值200亿美元的交易，成为全球最大的互联网交易平台。

然而，仅仅这些还不能打动通用公司的ceo盖瑞·里尔，他所看重的是成本的节约。在过去的两年中，由于供应商降低价格以招揽通用公司的生意，使得通用公司的获取成本降低了7％到9％。2001年，通用公司表示，通过网上交易，他们节省了65000万美元。

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将技术实施聚焦于现在的流程再造，同时作好迎接变革的准备。“除非企业改变其运作流程，否则他们的生产力将降低。”一位进行应用软件整合的分析师吉姆·沃克说道。18世纪的一位德国哲学家曾说一句名言：“我不敢说改变肯定会带来好的结果，但我认为改变是达到更好结果所必需的。”网络销售系统为企业带来价值增长的关键也在于此。

9。善于推陈出新

领袖和跟风者的区别在于创新。

——史蒂夫·乔布斯（美国苹果电脑公司创始人）

珠海格力电器股份有限公司总裁董明珠，从担任格力电器前身海利空调厂的销售员开始，凭借出色的才干一直升至格力电器总裁的位置。董明珠以创立“格力模式”，最大限度地拓展销售渠道而闻名业内外。她还打破了空调业内“先发货后付款”的潜规则，同时通过“淡季返利”、“年终返利”等模式实现了企业利润的高速增长。董明珠因为其出色的销售谋略被业内称为“营销女皇”。

1990年，在南京一家研究所工作的董明珠辞职南下，成为珠海当地一个名叫海利的小空调厂的推销员。董明珠成为业务员后的第一份工作，就是要账。市场经济发育之初的不成熟和法制的不健全，给了许多经销商损害生产企业利益的机会，比如拖欠货款。因此一个好的业务员必须是个好的追债能手。这对不能喝酒不擅拉关系的董明珠而言是个巨大挑战。在“挨了不知道多少白眼，没有睡过一个安稳觉”的40多天里，她与一个企业老总软磨硬泡，明谈判暗较劲，终于追回了一笔几十万元的货款。之后的日子里，无论是担任业务员还是更高级的职位，董明珠始终坚持“先付款后发货”并因此被业内称为“游戏规则的破坏者”。但董明珠在她的自传《棋行天下》中写道：“事实证明，我就是做营销的这块料。”董明珠当年栽下的这棵小树，已经亭亭如盖可供后人乘凉了——这项财务制度，使得生产企业免收销售商回款之累，为企业的资金流动带来了极大的保障。

1997年，董明珠不再满足于扮演“游戏规则的破坏者”，开始尝试着成为“游戏规则的建立者”。在她的提议下，格力创立了一种“既有别于国际代理制又符合中国国情的崭新销售模式”。简单说来，就是在一个销售区域内，建立由格力控股，各销售商入股的区域销售公司。这种模式把销售商和生产商的利益捆绑在一起。对生产商来说，保证了产品和服务的统一，而对销售商来说，也有了稳定的货源和固定的市场份额。这种销售模式一出现就受到业内普遍关注，甚至被当时的经济学界称为“20世纪全新的营销模式”。次年，依此销售模式建立的湖北格力销售公司销售额超过5亿元，各销售商的红利都超过了本钱。后又经历了不少风雨，董明珠终于把格力打造成了中国最具发展实力的企业之一。

有的推销员总是抱怨一些客户赖账不还，而自己又无可奈何。其实这种情况主要是由于对客户的管理制度不健全造成的。推销员应时刻注意和掌握客户的信息，根据情况，改变原来旧的已不适应当前推销工作的方法和套路，建立新的客户管理监督机制，实行分类管理，区别对待。这样才能使自己的推销工作获得圆满的收场，否则是“赔了夫人又折兵”，推销任务的量额虽然完成，但推销业绩却不升反降。

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推陈出新的重点不是在于“出新”，而是在于去掉企业发展的弊端。老总要想使企业健康平稳的发展，就必须不断通过变革去掉企业发展体制上的缺点和弊病，否则，企业必然会被这些弊病带入停滞不前与亏损的深渊，最终被市场所淘汰。

10。改革在于求变

告诉大家，我们正在改变，我昨天的正确决定到今天是不正确的。

——保罗·高尔文（美国摩托罗拉公司创始人、总裁）

江苏远东集团总裁蒋锡培在上世界八十年代高考时名落孙山，父母希望他复读，继续考大学。经济大潮的冲击和年轻人对财富的渴望，让从小性格刚强好胜的蒋锡培早早踏入了社会。

他跟随二哥去杭州学修钟表，最大目标是赚够5万元。蒋锡培回忆说：“这5万元钱，我当时是这样考虑的：回家造两间房子，剩余的放在银行里面存定期，每年吃利息，一年花销就差不多了，用不着再去努力奋斗了。”

然而，当他用了不到一年时间就赚到了5万元钱，顺利实现他当初定下的“最大目标”时，他的自信和创业的“野心”一下子被激发了出来。1986年，蒋锡培开始自己做老板。他选择了熟悉的钟表行业，创办了一家为大型钟表厂生产零配件的仪器仪表厂。

多年的从业经验并没有为蒋锡培经营企业提供更多的借鉴。一年后，企业因管理不善亏损100多万元，蒋锡培的第一次创业宣告失败。就在他遭受创业的第一次大挫折时，他在某电缆厂工作的大哥向他提供了一个重要信息：上海和江苏的电线电缆市场需求量巨大且销售价格日益增长。因破产负债30多万元的蒋锡培很快向朋友借了10万元在宜兴开设了一家经销部，开始了他与电线电缆的“情缘”。

1990年，对于蒋锡培来说有着特别的意义。在积累了3年销售电线电缆的经验后，一家由他控股、注册资金180万元的家族作坊式企业“范道电工塑料厂”成立。他要从卖电缆，转到做电缆。“范道电工塑料厂”就是如今远东集团的前身。这个主要生产照明用电线的小作坊，建立当年即实现销售收入462万元；第二年达到1800多万元；1992年，厂子的销售额惊人地做到了5000万元。一家中型企业规模渐显。