袋鼠小说

第十三章 学会管理：管理知识尽在推销过程中（第5页）

1990年，对于蒋锡培来说有着特别的意义。在积累了3年销售电线电缆的经验后，一家由他控股、注册资金180万元的家族作坊式企业“范道电工塑料厂”成立。他要从卖电缆，转到做电缆。“范道电工塑料厂”就是如今远东集团的前身。这个主要生产照明用电线的小作坊，建立当年即实现销售收入462万元；第二年达到1800多万元；1992年，厂子的销售额惊人地做到了5000万元。一家中型企业规模渐显。

蒋锡培日夜谋算着更大更快的发展，进而大刀阔斧的主动实施了四次改革。

蒋锡培创建的远东集团是实打实的私营企业，走的是适应市场发展规律的路子。企业发展很快，可在当时的环境下，私企在贷款、营销等方面局限性较大，尤其是在用人机制上受到制约。1992年初，蒋锡培接受所在乡党委建议，果断地改制为乡办企业，从民营到集体，远东赢得了较好的发展环境，也为人才引进扫除了障碍。

1995年，针对乡办集体企业在运行中出现的产权不明晰、职责不明确等弊端，远东集团开始探索资本运营的新途径。蒋锡培决心进行股份制改造。公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年成功募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，从而把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。如果说第一次改制解决了远东发展的外部环境问题，那么这一次改制则是激发远东发展的内在活力。

两次成功的改制，给远东带来了经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金问题又成为制约远东发展的“瓶颈”。改变这种状况的唯一途径，仍然是坚持改革，建立新的市场机制，走规模效益之路。1996年，蒋锡培先后9次上北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。

经过多次实地考察论证和审计评估，1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。此次合作，远东将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业，企业由股份制改为混合型经济。与国有电力巨头联姻，使远东站在了巨人肩上，从而在更高的平台上发展。

混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势作出新的战略规划。2002年，蒋锡培开始回购国有和集体股权，改组远东集团，完善法人治理结构，成立了新的江苏远东集团有限公司。

经过12年的发展，远东又回归到了民营企业。四次改制，蒋锡培都找准了激发企业活力的突破口，最大限度地适应着市场经济的发展规律。远东由此走上了发展的快车道。2004年销售额达到了50亿元。

蒋锡培总结自己之所以取得成功，主要是因为抓住了三点企业发展的支撑要素。

第一个就是市场。做企业，无论做哪一方面，必须把产品卖得掉。不光卖得掉，卖掉后，钱收不回来也不行。另外，收得回来，还要有比较好的效益，不能赔本。

第二个是技术，你的技术是不是最先进的，你做的产品能不能引领并进一步拓展市场，为用户带来更大的利益，这一点非常重要。一个新技术不光要好，而且价格要低，性价比决定了产品的前途。

第三个就是管理。管理一定要适合各自的企业。远东有遍布全国的销售网络，很多优秀的营销管理人才都在外面，靠一个老总或者说几个人来管理是很难的。远东赋予他们的权力非常大，他们对老总直接负责，对全国的经营进行监督，使得企业更加规范、有效、健康。

当推销员的推销策略及方法难以取得效果时，推销员就要主动去分析和思考之所以没有得到客户认可的原因，进而在推销方法和策略上做出相应的改进，这样才能使自己的目标思想与客户的认可思想相融合，使自己以后的推销工作能在准确的思路与行动原则下顺利开展并取得良好效果。推销员的这种适时求变的自我改变策略对自己日后对企业的管理工作大有益处。

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事实是最好的证明，经理人想把企业推向正确而稳步的发展轨道，必须根据国家市场经济社会发展的大环境，以及国际经济发展形势的变化，不断地对企业进行“手术”，这样才能适应市场的需求，并加快企业的发展节奏。

11。精打细算，驾驭人才

虽然我不是吊灯中最耀眼的一个，但多年来我始终相信自己能使所有的灯泡放射出最大的光亮。

——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼ceo）

从事商业活动，做到一定规模就会建立公司。于是，人力资源就成为了组织最宝贵的财富。想要发挥人才的价值，领导者必须精打细算，善于驾驭人才。

改革开放以来，中国企业在近30年的发展过程中，经历了一场伟大的实践。经济体制转轨中伴随着喜悦和泪水，考验着国人的智慧和能力。联想在残酷的市场竞争中一路走来，成为优秀企业的代表，离不开柳传志这一关键人物的长袖善舞。而最能反映柳传志领导素养的方面，是他多年来精打细算的御人艺术。

20世纪80年代初，柳传志聘请科学家倪光南加入联想，共同创业，结果研制出“联想汉卡”和“联想微机”，奠定了联想的发展基础。为了取得这些成果，柳传志为倪光南开设了许多优惠条件，带动了联想的起步。

企业需要不断发展，柳传志谋划着联想长远的未来。但是在技术投资方面，他却与倪光南发生了冲突。最后他坚持自己的发展战略，引起倪光南不满，两个人产生了深刻的误会，后来倪光南离开了联想。

此后，柳传志南下香港，充分利用商人吕谭平的资源和人脉，给联想设计出一套适合长远发展的制度架构，使得联想进入了快速发展阶段。但是擅长国际市场运作的吕谭平其管理能力却跟不上联想的发展，香港联想分公司出现了严重危机。面对这种情景，柳传志只好临阵换帅，把希望寄托在孙宏斌、杨元庆和郭为等年轻一辈的身上。

果然，几个“娃娃少帅”不负众望，他们凭借敢打敢拼的劲头、依靠自己的聪明才智使联想发展成为了中国it企业的老大。后来，在国际化的发展冲动中，柳传志意识到人事安排不到位会给企业发展带来致命威胁，于是他提早安排，把联想一分为二，于是，有了今天的联想集团和神州数码，而柳传志则成为联想控股的大股东。

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在商业世界中纵横捭阖，领导者必须站在全局的高度通盘考量，成为称职的总舵手，这样才能推动公司发展、获取商业利润。表现在人力资源开发上就是，未雨绸缪、深谋远虑、精打细算，才能成大事。

12。考察新人暗中来

一个拥有纯真微笑的小学毕业生，比一个脸孔冷漠的博士更有用。

——康拉德·希尔顿（美国希尔顿连锁酒店创始人）

每个人都会把自己优秀的一面呈现给对方，所以在认识一个人的时候要坚持暗中考察的原则，这样才能全面公正地评价对方。识人是我们需要掌握的一项基本技能，而暗中考察人则是一种重要的技巧。

肯德基是一家业务遍布全球的跨国企业，在美国本土的总公司如何管理远在千里之外的众多员工呢？除了严格的组织管理制度外，暗中考察下属是肯德基采用的有效策略。